ponto. futuro

Desde o fim das eleições, um dos temas mais recorrentes na mídia tem sido a transição de governo. Estamos chegando à metade desse período, que é uma oportunidade importante para que os eleitos realizem um início de mandato estruturado, sem perder meses se familiarizando com o funcionamento da máquina pública. A transição tem chamado a atenção porque acredita-se que os primeiros meses de um governo são preditores importantes do seu desempenho. A expectativa é alta e começar bem importa.

A transição é a ponte que vincula quem sai a quem assume, uma ferramenta que permite aos entrantes tomar pé da situação e assegura a possibilidade de haver continuidade administrativa, um dos princípios fundamentais da boa gestão pública, sem ocorrências ou interrupções que prejudicarão a população no processo de alternância de poder.

No Brasil, a cultura e as ferramentas legais de transição de governo ainda são bastante incipientes. Se pensarmos em termos federativos, a União foi pioneira, por editar a Lei Federal nº 10.609/2002, que trata da instituição de uma equipe de transição pelo candidato eleito para o cargo de Presidente da República e cria cargos em comissão para esse processo.

Nos estados, fora alguns exemplos recentes de regulamentação por meio de decreto, ainda se observa um longo caminho para a profissionalização e regulamentação do processo. Essa situação mais precária, somada à estrutura técnica de recursos humanos quase sempre menos desenvolvida que a do governo federal, tende a resultar em situações de transições mais ruidosas, com mais tempo de máquina pública patinando e mais ônus à sociedade. Isso ocorre porque os custos aumentam ou em razão de atenuação da prestação adequada de serviços públicos. Nos municípios o processo de regulamentação tende a ser ainda mais incipiente.

Além da cultura e do ferramental da transição de governo, outros pontos precisam avançar. Entre eles estão a formação de equipes e a gestão de pessoas no serviço público. Governos são conduzidos e produzem resultados a partir das pessoas. Por isso, uma transição bem-feita significa formar equipe. É preciso, em alguma extensão, recrutar, avaliar, alinhar e integrar as pessoas. Promover a interação entre a equipe que sai e a que entra é certamente uma das partes mais desafiadoras – inclusive em governos de continuidade.

Formar equipe envolve manter as pessoas juntas, coesas, no devido reconhecimento e recompensa, com gestão de clima e preocupações com a pluralidade do quadro. É importante estar aberto a tratar a equipe de forma profissional, com processos de coaching e integração, por exemplo. É preciso realizar um diagnóstico detalhado da situação do quadro de pessoal, das carreiras e da Previdência, bem como promover um mapeamento do aspecto gerencial da administração, da situação da capacitação, da capacidade institucional e do engajamento dos servidores.

Governos são conduzidos e produzem resultados a partir das pessoas. Por isso, uma transição bem-feita significa formar equipe

Como o governo tem apenas quatro anos para demonstrar seus resultados, ocupar os quadros gerenciais com os perfis de liderança mais adequados às vagas deve ser uma prioridade. Analisar e definir, no período da transição, a possibilidade e lógica de funcionamento de processos seletivos amplos e abertos para ocupação de cargos públicos é essencial para que o governo já inicie com a capacidade de realizar entregas.

Além de um diagnóstico na gestão de pessoas, a equipe de transição avalia diversos cenários. Esse mapeamento visa levantar e produzir informações e análises sobre o legado deixado pelo governo atual em políticas públicas, elencando prioridades, principais realizações, projetos em andamento e a iniciar. Outro ponto fundamental no levantamento está na área de finanças, com a análise do perfil de gasto do governo direcionado às políticas públicas apuradas.

Assegurar bons resultados do governo de transição depende, portanto, de uma equipe de transição diversa e capaz de gerenciar inúmeros conhecimentos. Coordenador geral e coordenadores temáticos devem ser capazes de tratar minimamente aspectos em cinco dimensões. A primeira é fiscal e orçamentária, que envolve a capacidade de manejar as despesas de folha de pagamento, Previdência, custeio, investimento, entre outras. Em seguida, está a gestão administrativa no sentido mais amplo, incluindo áreas como compras, patrimônio, gestão de pessoas, e governo digital. O planejamento estratégico é a dimensão seguinte, pois quem assume tem que ser capaz de analisar o cenário atual e traduzir os impactos sobre o que foi proposto no plano de governo. O quarto ponto está relacionado ao cenário de políticas públicas em todas as áreas e o quinto corresponde ao quesito segurança jurídica. O que une todas essas dimensões é o controle, a governança e a coordenação de governo.

Transição para reeleitos?

Conhecer a máquina pública e suas limitações desde o início é talvez até mais importante para o sucesso de uma gestão do que a existência de vontade política para resolver determinados problemas que se apresentam ao estado. Assim, governadores eleitos precisam entender sobre o funcionamento transversal da máquina pública, com todas as suas engrenagens, antes de começar o processo de tomada de decisões. A chance de decisões bem-intencionadas se mostrarem equivocadas quando tomadas com base em dados e informações errados ou distorcidos, e mediante associações impróprias ou imprecisas, é real e significativa.

Mas isso não se limita aos novos governadores. Reeleições costumam ser marcadas por amplas mudanças nas lideranças das secretarias estaduais, o que demonstra a vontade de governadores reeleitos de dar novos rumos aos trabalhos. Por que não pensar também em um processo de transição entre mandatos? Há bastante espaço nesse cenário, de continuidade do mesmo governador, para rever prioridades e aprofundar em áreas estratégicas antes relegadas a segundo plano, que podem ter se caracterizado entraves à obtenção de resultados estratégicos.

Gestores reeleitos podem sempre buscar comparações entre suas gestões e de seus colegas em outras unidades da federação, de forma a evitar processos ineficazes, bem como para replicar políticas eficientes sem ter de incorrer em todo o custo da experimentação já realizada por outro gestor.

É claro que aos reeleitos este exercício de reexame das convicções não parece ser tão óbvio, principalmente se considerarem a reeleição como a confirmação de que estavam totalmente no caminho adequado durante o primeiro mandato. Mas, se buscamos gestões públicas mais eficientes, eficazes, efetivas e justas, não podemos desistir de travar este debate.

Seja para eleição ou reeleição, os benefícios de um governo de transição bem-sucedido não se limitam a resultados práticos e palpáveis muito relevantes. Há intangíveis que podem ser considerados ainda mais importantes. Esse processo, se conduzido de maneira assertiva, significa garantia da segurança jurídica, institucionalidade, eficiência do gasto público, transparência e accountability. Um recado claro do fortalecimento de uma democracia.

Renata Vilhena é autora de diversas obras nacionais e internacionais, Consultora em Gestão Pública e professora associada da Fundação Dom Cabral desde janeiro de 2015. Foi secretária de estado de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais de 2007 a 2014, participou do Programa de Gestão Avançada – PGA, da Fundação Dom Cabral em parceria com INSEAD Business School, é especialista lato sensu em Gestão Pública e Legislação Urbana pela Universidade Cândido Mendes – Minas Gerais, doutora honoris causa pela Universidade Estadual de Montes Claros.

Bruno D’Abadia foi secretário de estado da Administração de Goiás de 2019 a 2022, ano em que também presidiu o Consad (Conselho Nacional de Secretários da Administração). Engenheiro e mestre em Economia pela UnB (Universidade de Brasília), também possui graduação em Ciências Contábeis, pós-graduação em Engenharia de Produção, além de um MBA em Ações e Investimentos. É servidor público efetivo da Câmara dos Deputados, onde atua como consultor legislativo na área de Finanças Públicas, além de professor universitário.